Le Nouveau défi des dirigeants : Pourquoi les entreprises doivent prendre conscience de leurs préjugés inconscients

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Le Nouveau défi des dirigeants : Pourquoi les entreprises doivent prendre conscience de leurs préjugés inconscients

par - Alan Caugant, CEO SUPERHUMAIN™

Le monde de l’entreprise commence à intégrer la notion que les préjugés et les stéréotypes, en particulier lorsqu’ils sont inconscients, peuvent gravement nuire à la performance et à la croissance d’une organisation. Cet article est le premier d’une série en trois parties, proposées par SUPERHUMɅIN™, sur les préjugés inconscients.

Souvenez-vous de votre première rencontre avec un nouveau collègue de travail. Quelle a été votre première impression ? Pourquoi ? Était-elle basée sur la taille de la personne ? Sa façon de s’habiller a-t-elle joué sur votre perception de ses compétences ? Si la personne avait été obèse, l’auriez-vous trouvée potentiellement moins motivée ? Dans ces exemples, des associations inconscientes et implicites ont probablement orienté votre attitude et votre prise de décision au sujet de la personne que vous veniez de rencontrer.

Le processus que l’on vient d’évoquer est inévitable, car il est dans notre nature intrinsèque de juger, d’évaluer et de catégoriser les personnes que nous rencontrons. Fort heureusement, chacun de nous a ensuite la capacité d’affiner, voire de modifier, cette première impression empreinte d’associations stéréotypées en engageant la conversation avec ces mêmes personnes et en apprenant à mieux les connaître.

Les entreprises du monde entier commencent à prendre conscience de la potentielle nocivité de tels préjugés ; et pourtant, elles luttent encore pour faire respecter les notions de diversité et d’inclusion. L’un des principaux obstacles qu’elles rencontrent est le préjugé implicite, ou préjugé inconscient, c’est-à-dire les attitudes ou les stéréotypes qui influent sur notre compréhension, nos actes et nos décisions de manière inconsciente.

La situation actuelle : Nouveaux Défis du Leadership

Les études montrent que le biais d’affinité inconscient, qui se définit comme une tendance à préférer, et donc à favoriser, les personnes qui nous ressemblent, a un impact négatif sur les bénéfices de l’entreprise et sur sa culture. En 2018, dans un article pour Forbes, Laura Berger a écrit « Selon l’étude de McKinsey intitulée Delivering Through Diversity, la diversité ethnique, culturelle et de genre, en particulier au sein des équipes dirigeantes, est liée à la performance financière dans de nombreux pays du monde. » Pourtant, malgré ces résultats, de nombreuses entreprises tardent encore à développer leur propre diversité organisationnelle.

Par exemple, dans le classement mondial des plus grandes entreprises Fortune 500, seulement 7,4 % d’entre elles sont dirigées par une femme. Ce pourcentage est par ailleurs le plus élevé de tous les temps. Et pourtant, pour la première fois depuis près de dix ans, la population active compte plus de femmes que d’hommes. Pire encore, il y a encore moins de PDG noirs que de femmes PDG à la tête des entreprises du classement Fortune 500. Actuellement, seuls quatre hommes noirs, et aucune femme noire, dirigent des entreprises listées au classement Fortune 500. Bien que les Noirs représentent 10 % des diplômés de l’enseignement supérieur, ils ne représentent que 3,2 % des cadres supérieurs et dirigeants.

Bien que la plupart des dirigeants d’entreprise et membres des conseils d’administration soient favorables à la promotion et l’avancement professionnel des femmes, des Noirs et des autres minorités, les préjugés implicites interfèrent avec leurs prises de décision en raison d’un biais d’affinité inconscient. Cette tendance à favoriser les membres d’un groupe donné persiste même lorsque ses conséquences sont discriminatoires envers les membres d’un autre groupe.

Il est clair que les préjugés implicites nuisent à l’entreprise, tant au niveau de la motivation de ses employés que de ses bénéfices. Selon True Office Learning, « Les employés des grandes entreprises qui font l’objet de préjugés sont presque trois fois plus nombreux que les autres (20 % contre 7 %) à se sentir démotivés au travail. Gallup estime que le désengagement actif coûte aux entreprises américaines entre 450 et 550 milliards de dollars par an. » Les employés qui se sentent victimes de préjugés sont trois fois plus susceptibles d’envisager de quitter leur entreprise dans l’année que leurs collègues. S’ils pensent ne pas avoir les mêmes chances que ces derniers de gravir les échelons au sein de leur entreprise, ils ont tendance à chercher un autre emploi. Ceci est particulièrement vrai en ce qui concerne les jeunes générations.

Focus sur les préjugés dans le management du travail

Les préjugés sont omniprésents ; en tant qu’être humain, nous ne pouvons les éviter. Cependant, les préjugés explicites diffèrent des préjugés implicites. En effet, nous sommes conscients de nos préjugés explicites. Et, bien que ces derniers soient souvent plus faciles à gérer pour un Neuroleader dans la mesure où ses employés reconnaissent ouvertement leur existence, ils peuvent malgré tout nuire à la culture de l’entreprise car il est souvent difficile pour les membres d’un groupe donné de confronter ou de dépasser leurs préjugés lorsqu’ils doivent collaborer avec les membres d’un autre groupe.

Les préjugés implicites sont plus difficiles à reconnaître et à identifier car opèrent à un niveau inconscient. Il n’est pas rare de constater un contraste entre les paroles et l’attitude d’une personne lorsqu’elle déclare avoir clairement identifié ses croyances et pourtant se comporte, sans s’en rendre compte, en totale contradiction avec ces mêmes croyances. Bien qu’un tel comportement ne soit pas intentionnel, la plupart des entreprises laissent malgré elles s’enraciner des processus systémiques de promotion, d’embauche, etc. qui font perdurer les conséquences des préjugés implicites.

Deux systèmes de pensée

Les dirigeants qui comprennent le fonctionnement des préjugés implicites au niveau cérébral sont mieux préparés à les aborder de manière proactive. En prenant conscience que ces derniers sont également susceptibles d’influer sur leurs prises de décision, ils peuvent informer et former leurs collègues sur comment les préjugés implicites risquent, à leur insu, d’impacter la culture et l’image de l’entreprise. Daniel Kahneman, auteur de « Thinking Fast and Slow », a classifié le cerveau humain en deux systèmes de pensée distincts, qu’il a appelés Système 1 et Système 2.

Le Système 1 représente les processus de pensée automatique de votre cerveau. Imaginez la scène suivante : vous roulez sur une route de campagne. Au détour d’un virage, vous voyez un cerf en plein milieu de la route. Quelle est votre première réaction, spontanément, sans réfléchir ? Vous allez sans doute freiner ou faire une embardée pour éviter la collision. Dans ce cas, la pensée du Système 1 est en action, car vous réagissez rapidement au stimulus qui se présente à vous.

Le Système 2 est à l’opposé du Système 1, car il met en œuvre des processus de pensée rationnelle tels que l’analyse et la réflexion avant de prendre une décision. Le système 2 s’apparente à l’achat d’une voiture : vous prenez en compte divers éléments comme la couleur, la forme, les options, la sécurité et la consommation d’essence avant de commencer à négocier le prix.

Au quotidien, êtes-vous plutôt Système 1, en d’autres termes faites-vous plutôt fonctionner votre cerveau réactif, ou Système 2, « je réfléchis avant d’agir » ? Vous serez peut-être surpris d’apprendre que le Système 1 est à l’œuvre dans près de 95 % de vos décisions quotidiennes. Votre cerveau n’est tout simplement pas capable de traiter consciemment tous les stimuli qui vous entourent. Le Système 1 agit donc comme une sorte de filtre pour permettre de traiter rapidement tout ce qui ne nécessite pas une réflexion consciente, au risque qu’il traite parfois les choses si rapidement qu’il influence le processus du Système 2 sans que vous ne vous en rendiez compte. Du fait de ce phénomène, par exemple, vous risqueriez de ne pas prendre le temps de consciemment évaluer comment agir dans une situation qui pourtant le nécessiterait. Les préjugés implicites sont à la manœuvre dans le Système 1.

Un schéma est une structure mentale qui nous permet d’organiser nos connaissances et de créer les raccourcis cérébraux pour simplifier le monde qui nous entoure. Certains de ces raccourcis sont des stéréotypes issus de nos expériences de vie. Nous utilisons tous des catégories, de personnes, de lieux, ou encore de choses, pour donner un sens au monde dans lequel nous évoluons. Notre capacité à catégoriser et à évaluer constitue une part importante de l’intelligence humaine. Sans elle, nous ne pourrions pas survivre.

Dès notre naissance, notre cerveau commence à recueillir et à stocker des informations qui nous aident à déchiffrer le monde qui vous entoure. Nos parents et l’éducation que nous avons reçue ont participé à façonner les premières pierres à l’édifice des stéréotypes fondamentaux sur lesquels le Système 1 s’appuie lorsque nous prenons une décision. Si nos parents avaient des croyances fortes sur des sujets tels que la religion, la race, l’égalité homme/femme ou encore la culture, il est fort probable que nombre d’entre elles nous aient été transmises, et influent par conséquent sur nos attentes quant au fonctionnement du monde tel que nous le percevons. Ces schémas se sont développés au fil du temps, notamment par l’influence de nos amis, notre lieu de résidence, les médias et bien d’autres expériences de vie.

Si vous avez travaillé pour une entreprise, votre Système 1 a probablement engendré des schémas et stéréotypes liés à votre environnement professionnel. Par exemple, si vous annonciez à vos employés qu’ils doivent suivre une formation sur les préjugés implicites, combien d’entre eux rechigneraient à l’idée ? Il existe, dans le monde de l’entreprise, toutes sortes d’attentes et de stéréotypes en ce qui concerne les personnes et les processus.

Biais Cognitifs et culture de l’apprentissage

Un dirigeant se doit, entre autres, d’aider ses employés à s’épanouir en développant et approfondissant leurs connaissances, compétences et aptitudes. Selon une étude de Robert Half, une culture de l’apprentissage pleinement assumée augmente le taux de rétention d’environ 30 à 50 % dans les entreprises. Et pourtant, il est possible que des préjugés systémiques affectent la façon dont vous percevez vos collègues au sein de votre propre entreprise, et par conséquent entravent l’évolution et la carrière de ces derniers.

En raison de la façon dont vous catégorisez vos collaborateurs, il se peut que vous-même et/ou d’autres membres de votre entreprise ne donniez pas la priorité, ou encore n’offriez pas d’opportunités d’apprentissage, aux personnes méritantes à cause de préjugés purement inconscients. Dans une étude menée auprès d’enseignants, les garçons étaient plus susceptibles d’être orientés vers des filières axées sur les mathématiques et les sciences, tandis que les filles étaient plus souvent orientées vers des études de langues. De tels stéréotypes systémiques peuvent nuire à la culture d’une entreprise car ils risquent de décourager les employés désireux d’élargir leurs connaissances et compétences. Lorsque les structures et processus en place favorisent l’embauche, la promotion et la rémunération selon des critères subjectifs, les préjugés structurels n’en sont que plus présents.

Les entreprises commencent à se rendre compte que les préjugés et les stéréotypes, surtout ceux qui opèrent à un niveau inconscient, entravent leurs performances et leur croissance. Mais le simple fait de décider de nous débarrasser de nos préjugés ne suffit pas ; ce n’est pas ainsi que fonctionne notre inconscient. La bonne nouvelle, c’est que nous pouvons apprendre quoi faire et comment le faire afin d’y parvenir, pour nous-mêmes et pour nos collaborateurs.

Les neuroleaders et membres dirigeants devront être en capacité de combler les lacunes, au sein de leurs entreprises, en matière de collaboration afin d’atteindre leurs objectifs de diversité.

Notre programme de formation TEAMO Neuroleadership vous livre les clés pour décoder le spectre des préjugés implicites et en comprendre les rouages, afin de vous permettre d’intégrer de nouvelles équipes et promouvoir une culture de la neurodiversité faisant fi des différences, qu’elles soient liées au physique, au parcours de vie, ou encore au mode de pensée. N’hésitez pas à nous contacter afin de partager votre besoin.