Manager lorsque les batteries sont faibles: comment les leaders poussent leurs employés à l’épuisement professionnel

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par - Alan Caugant, CEO SeperHumain

Voici donc le dilemme: vous êtes un PDG, un leader sénior ou un directeur de haut niveau dans une grande entreprise. Vous savez qu’un pourcentage important de vos employés se sentent surchargés de travail, dépassés, épuisés et moins que pleinement engagés. Vous êtes d’accord, philosophiquement, que lorsque les gens prennent soin d’eux-mêmes, ils se sentent mieux et peuvent même mieux travailler. C’est pourquoi vous dépensez de l’argent dans des programmes de mieux-être. Mais au fond de vous, vous croyez aussi que travailler plus fort et plus longtemps que les autres dans votre carrière est ce qui vous a fait réussir. Et dans un monde perturbé, extrêmement exigeant et compétitif, ce sontles traits de caractère que vous croyeznécessaires. Alors, où se situe ladistinction ? La réponse est dans l’état d’esprit – la croyance et les hypothèses souvent inconscientes selon lesquelles les dirigeants évoluent en fonction de la culture de l’entreprise dans laquelle ils ont grandi, de ce qui a fonctionné pour leur propre carrière et de ce qui s’est avéré positif après coup.

« Plus, plus vite, c’est mieux » est le mantra du capitalisme de libre-échange depuis la révolution industrielle. Pas plus tard qu’en 1973, l’Américain moyen travaillait 1 679 heures par an. En 2015, ce nombre a atteint 1811 heures. C’est l’équivalent de plus de trois semaines supplémentairesde travail par an. La conséquence de cette augmentation se traduit enune épidémie de surcharge, de débordement et d’épuisement professionnel parmi les employés de tous les niveaux,et ce dans les entreprises du monde entier.

Pour lutter contre ce problème, les dépenses globales des entreprisesconsacrées aux programmes de mieux-être au travail atteignent désormais 50 milliards de dollars par an. Le problème est que plusieurs études, dont une récente duNational Institute of Mental Health, suggèrent que les programmes de mieux-être au travail n’ont pas du tout amélioré la santé des gens ou n’ont pas significativement changé leur expérience au travail. Nous pensons que cela est dû au fait que les dirigeants donnent rarement l’exemple ou ne soutiennent pas activement les programmes et les pratiques qu’ils financent.

L’épuisement du leadership engendre l’épuisement des employés

À quelle fréquence vous ou d’autres dirigeants de votre entreprise envoyez-vous des e-mails tard le soir et le week-end? Dans quelle mesure les dirigeants de votre entreprise s’attendent-ils à ce que les gens répondent aux e-mails et rejoignent les conférences téléphoniques, même lorsqu’ils sont en vacances? Combien de vos leaders donnent l’exemple d’une vie équilibrée et soutiennent activement les autres pour qu’ils prennent soin d’eux-mêmes?

Il n’y a pas longtemps, nous avons été approchés par le PDG d’une grande banque, qui nous a demandé d’aider son équipe de management à mieux gérer la demande intense à laquelle ils sont confrontés. Nous avons commencé à négocier un contrat avec les membres de son équipe de RH, mais malgré la première session qui aurait lieu une semaine plus tard, l’accord n’était toujours pas finalisé.

Nous avons donc envoyé un e-mailau PDG en fin d’après-midi et le lendemain matin, nous avions signé le contrat. Plus tard, nous avons appris que le PDG avait lu notre courriel à 21 heures ce jour-là. Il a immédiatement appelé son responsable des ressources humaines pour rassembler les parties prenantes nécessaires afin qu’elles puissent travailler sur le contrat – à partir de 22 heures. L’ironie ne nous a pas échappé : plusieurs cadres de l’entreprise ont travaillé tard dans la nuit pour conclure un accord dont le but était de développer un programme destiné à aider les gens à travailler de manière plus durable. Le travail de nuit était simplement une pratique courante. Personne ne l’a remis en question, même s’ils étaient tous épuisés par les heures qu’on attendait d’eux.

Ce que les dirigeants disent et font a un impact disproportionné sur les comportements que les employés se sentent à l’aise d’adopter. Même avec la prolifération des salles de sieste, des cours de yoga et des cours de pleine conscience, si les dirigeants ne supportent pas et ne popularisent pas l’utilisation de ces offres, les employés serebutent à les utiliser. La bonne nouvelle est que lorsque les dirigeants changent de comportement, les bénéfices sont évidents. Dans une étude portant sur 20000 employés,bien que seulement 25% des répondants aient déclaré que leurs dirigeants avaient popularisé des pratiques de travail durables, les employés travaillant pour ces dirigeants étaient 55% plus engagés, 77% plus satisfaits au travail et 1,1 fois plus susceptibles de rester dans l’entreprise. Ils ont également rapporté plus du double du niveau de confiance en leur leader.

Les leaders récompensent l’affairement et le surmenage par rapport à la création de valeur

Selon notre expérience, lorsque les gens se sentent à l’aise de gérer des périodes de travail en étant hautement attentifs – idéalement pas plus de 90 minutes d’affilée –entrecoupées de moments de pause, ils en font plus, en moins de temps, à un niveau de qualité plus élevé, dans un environnement plus durable. Au lieu de cela, la plupart des dirigeants continuent d’évaluer leurs employés en grande partie par le nombre d’heures qu’ils travaillent, plutôt que par la valeur qu’ils créent. Les employés absorbent cette attente et finissent par croire que travailler de longues heures continues n’est pas seulement ce qui est le plus récompensé, mais aussi le meilleur moyen d’être productif. En fait, la culture du surmenage crée une mentalité de « case à cocher » dans laquelle les gens valorisent l’occupation plutôt que la productivité réelle. Répondre rapidement à toutes les demandes et rayer des éléments sur des listes de tâches deviennent de fausses mesures de succès, au détriment de la priorisation des tâches les plus importantes et de leur accorder l’attention complète dont elles nécessitent.

Le mieux-être est devenu un mot à la mode dans le monde des entreprises, en particulier avec la récente désignation par l’Organisation Mondiale de la Santé du « burnout» comme un danger sur le lieu de travail. Cependant, un véritable changement de mentalité et de culture organisationnelle ne peut se produire que lorsque les dirigeants commencent à remettre en question leurs propres hypothèses en expérimentant différentes façons de travailler, à la fois pour eux et pour leurs employés. À titre d’exemple, nous préconisons que toutes les entreprises exigent que les employés développent non seulement un plan de développement annuel, mais également un plan de résilience, dont nous avons parlé plus tôt ici. Les dirigeants tournés vers l’avenir doivent se concentrer autant sur ce qui se passe du côté de leurs employés – ce qu’ils pensent et comment ils se sentent – que sur ce qu’ils conçoivent et produisent. Les PDG doivent servir non seulement de Président-directeur général, mais également de Président-directeur humain, habiles à gérer leur énergie et celle de ceux qu’ils dirigent. En près de deux décennies de travail avec des organisations, nous avons trouvé très peu de PDG et de hauts dirigeants qui vont au-delà de l’offre d’options et d’avantages en matière de mieux-être pour véritablement stimuler des cultures qui valorisent le renouvellement régulier en tant qu’élément essentiel de la performance. C’est le moment. Dans un monde de perturbations incessantes, transformer la façon dont les gens travaillent peut s’avérer être le plus grand avantage concurrentiel.

Qui se lèvera et brisera la glace ?