Leader – Apprenons à désapprendre

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par - Alan Caugant, CEO SUPERHUMAIN™

Face au contexte actuel que nous vivons, je me demande si sommes-nous dans une révolution ou une évolution ? Au niveau global, c’est l’histoire qui confirmera, mais il est évident que nous sommes à une époque charnière. Au niveau individuel, il n’y a pas une même réponse pour tous. Selon le contexte où elle se trouve, son état d’esprit, son histoire, le leader actuel va vivre une révolution ou des évolutions progressives.

Pour les leaders conservateurs, c’est une catastrophe qui va les détruire; pour les progressistes, c’est une opportunité qui s’offre à eux. Ce qui est perçu, ressenti, vaut pour vérité.

Il est évident toutefois que ceux qui sont dans la posture de vivre positivement les changements seront plus à l’aise pour traverser les évolutions à venir.

Cette réalité va-t-elle rendre les humains plus solidaires ? Nous n’en sommes pas là mais un mouvement est en marche. Le futur ne devra pas ressembler au passé.

Je peux concevoir que dans les périodes de forts changements, le futur est anxiogène. Les inquiétudes sont normales, car un futur qui s’appuie sur peu de certitude perturbe l’être humain et génère des émotions. Pour pouvoir les vivre sereinement, il va falloir de l’imagination, des relations de confiance, de la détermination et apprendre à désapprendre.

 Ne cessons jamais d’apprendre car la vie ne cesse de nous enseigner  – Anonyme

Percevoir ce qui ne va pas, apprendre à désapprendre est/sera une qualité critique pour le succès d’un Leader Humain de demain.

Changer de stratégie s’impose à une personne quand elle prend conscience que les stratégies dont elle dispose ne sont plus opérantes : intelligence humaine. Quand il faut désapprendre pour accéder à un autre niveau de compétence, les perceptions et les interprétations faites par les autres sont des sources d’information utiles. Nous ne pouvons pas nous voir de l’extérieur. Notre cerveau nous incite à percevoir nos comportements comme légitimes.

Accepter la confrontation est une façon d’ouvrir les sens à de nouvelles information. Désapprendre nécessite de négocier avec soi-même quant à l’intérêt de cette effort cognitif.

Dans les organisations, le regard extérieur est apporté par les consultants, les coachs, les auditeurs, les partenaires, les conférences, … qui sont différentes façons pour diversifier les perceptions sur la pertinence des pratiques en vigueur. A chaque fois que nous devons négocier un changement, nous avons une chance de découvrir quelque chose d’inconnu. Ce contact avec les perceptions d’autrui est par essence selon moi stimulant.

Le désapprentissage consiste à inhiber une stratégie cognitive qui a fait ses preuves dans un certain contexte et qui s’avère non efficiente dans un nouveau contexte.

Lors de l’acquisition d’une nouvelle stratégie cognitive, celle-ci entre en compétition avec les compétences existantes, créant ainsi des moments de confusion. Avec l’expérience et selon les situations, le Leader apprend à choisir la stratégie la plus pertinente. Pour cela, il faudra toutefois qu’elle soit capable d’inhiber d’autres stratégies, devenues routinières, acquises préalablement.

Celui qui aime à apprendre est bien près du savoir – Confucius

Le neuromanagement, grâce auquel j’ai pu moi-même développer mes compétences, nous apporte une preuve étonnante : ce processus d’inhibition se voit à l’imagerie médicale, le cerveau se réorganise. Ces expériences ont montré que lors de l’inhibition d’une routine cognitive et de son remplacement, par une nouvelle stratégie, il y avait une reconfiguration des circuits cérébraux.

Les nouveaux circuits impliquent le cortex préfrontal, alors qu’avant cette correction, c’était l’arrière du cerveau (partie reptilienne) qui était actif.

Pour progresser, notre cerveau a besoin de trois conditions:La motivation ; le droit à l’erreur et le temps.

Le processus d’apprentissage est simple : on apprend un «geste » (par exemple, comment célébrer un succès), apprécié le résultat obtenu et vécu l’émotion facilitant la mémorisation de l’approche que mes subordonnés ont été ravi.

Il est lié au processus d’essai-erreur répété dans le temps, avec une évaluation des causes de réussite et d’échec et la création de modèles cognitifs spécialisés. Oui ! Apprendre à valoriser son équipe est une expertise à acquérir.

Aujourd’hui ; dans certaines entreprises, les objectifs et les priorités business amènent à des automatismes attentionnels dont beaucoup de dirigeants ne mesurent pas la perversité. Être focalisé pendant de nombreuses années sur des indicateurs économiques fabrique des cultures d’entreprises déshumanisées. Les personnes plongées depuis longtemps dans le bain de la même culture finissent par ne plus savoir ce qu’elles ne voient pas. Elles ont choisi, à un moment donné, de se focaliser sur des priorités. Chemin faisant, elles finissent par ne plus se rendre compte que des automatismes sont nés et qu’elles y sont soumises.

Dans le contexte actuel, rester focalisé sur un élément clé ou une stratégie de son passé seraient suicidaires, entravant par la même occasion l’épanouissement des talents au sein d’une organisation.

Se saisir des challenges, persister face aux échecs, percevoir les efforts comme les chemins de la maîtrise, apprendre des critiques, tirer des leçons et inspirations de la réussite des autres, tout cela demande de savoir remettre en cause ses acquis.

L’aptitude d’un Leader à désapprendre/apprendre est au centre de son intelligence humaine. Cette personne confrontée à l’incertitude de l’environnement, à l’effort de l’innovation doit être capable de mettre en place un management du changement, mais en développant une intelligence de situation.Pendant la période de transition, le Leader est confronté à plus d’incertitudes, il perd en assurance, doit faire des efforts et prendre des initiatives. Ces comportements sont directement dépendants des profils des personnes.

Cet art de l’adaptation (ou du savoir rebondir) ne vaut que si le Leader tire les bénéfices de son expérience, s’il en capable de dégager des enseignements.

Toutefois, je conçois aussi que le système de l’organisation de l’entreprise est également concerné. La valeur donnée aux initiatives et les marges de manœuvre viennent la tête de l’organisation et de sa manière dont elle favorise les apprentissages/désapprentissages.

Ce processus s’épanouie davantage dans un environnement où l’élan collectif est en marche et quant les gains attendus ont du sens pour les acteurs de l’écosystème qui la tentent.

Mes conseils à tout Leader motivé par la perception de la nouveauté et du management bienveillant:

  • Oser prendre le risque de la découverte permet d’en faire !
  • Apprendre à donner de la valeur aux différences de perception est un premier pas pour entrer dans un processus d’ouverture à de nouvelles options.
  • Communiquer avec les autres, apprendre d’eux ne peut se faire que si on est ouvert à d’autres sensibilités.
  • La curiosité ouvre la porte au déplacement de l’attention répétitive offrant ainsi de nouvelles opportunités ;
  • Désapprendre pour apprendre exige de capter de nouvelles informations. Accepter de changer passe par une prise de conscience.
  • Apprendre à gérer la pression au risque d’inhiber le mouvement en marche.
  • Apprendre à déplacer son attention, mais aussi à se satisfaire d’un autre résultat : la vision du futur joue là tout son rôle.

 

Pour ce qui est de l’avenir, il ne s’agit pas de le prévoir mais de le rendre possible – Antoine de Saint-Exupéry

Il faut du temps, et le chemin est/sera jalonné d’échecs constatés, pour accompagner les autres dans leurs nouveaux apprentissages, mais à chaque fois, l’enthousiasme, la détermination, l’intelligence humaine, l’inventivité et la bienveillance de chacun constituent / constitueront une richesse pour la société de