Le nouveau monde VUCAD: comment répondre à ses défis

Follow by Email
Twitter20
LinkedIn20
LinkedIn
Share

par - Alan Caugant, CEO SeperHumain

Le VUCAD est un environnement d’affaires chaotique et dynamique qui est devenu une nouvelle réalité. Cette réalité transforme non seulement la façon dont les entreprises font des affaires, mais aussi le modèle de leadership.

 

Qu’est-ce que le VUCAD?

L’acronyme VUCAD (volatilité, incertitude (uncertainty), complexité, ambiguïté, diversité) caractérise l’environnement changeant et complexe du monde moderne, où il n’y a pas de stabilité garantie. Le terme a été inventé dans les années 1990 par l’armée américaine et est aujourd’hui utilisé dans l’environnement des affaires pour désigner les conditions dans lesquelles les entreprises opèrent.

 

La volatilité est caractérisée par des situations instables et des changements imprévisibles dans la constitution, la vitesse, le volume, la dynamique. La durée de cette situation n’est pas claire. De nombreuses entreprises opèrent désormais sur des marchés volatils dont les circonstances évoluent rapidement.

 

L’incertitude signifie un manque d’informations pour prévoir les conséquences et planifier les actions nécessaires. Ce qui était autrefois considéré comme incontournable n’est plus valable et les dirigeants ne peuvent plus fonder leurs décisions sur leur expérience du passé. Par exemple, l’entrée attendue d’un nouveau produit concurrent sur le marché remet en question l’avenir de l’entreprise.

 

La complexité implique des situations dans lesquelles il existe de nombreux éléments interconnectés et une énorme quantité d’informations. Ces nombreux facteurs compliquent considérablement le processus de prise de décision et de planification. Par exemple, pénétrer les marchés internationaux implique de suivre de nombreuses règles et réglementations.

 

L’ambiguïté est déterminée par le manque de compréhension claire des règles du jeu. Parfois, cela est dû à la nouveauté de la situation et aux doutes qui peuvent survenir lorsque vous essayez de prendre des décisions dans un nouveau contexte. Le passage des journaux imprimés vers les médias numériques est un exemple de nouveau modèle d’affaires et de situation ambiguë où le comportement des clients dans un nouvel environnement n’est pas entièrement compris.

 

La diversitéinclut toutes les facettes de l’individu contribuant à construire une organisation : diversité cognitive, ethnique, diversité interculturelle et intergénérationnelle, rendant chaque individu unique.

 

L’instabilité, l’incertitude, la complexité, l’ambiguïté et la diversité en sont venues à définir l’économie numérique comme un environnement extrêmement destructeur et une menace potentielle pour les entreprises axées sur la croissance.

Par conséquent, trouver un « tremplin »menant vers une nouvellerévolution est un élément clé des stratégies des entreprises prospères. Et souvent, ce « tremplin »prend la forme de la dernière technologie. 

 

La vitesse à laquelle les changements se produisent dans de nombreuses industries est maintenant beaucoup plus rapide qu’elle ne l’était il y a dix ou vingt ans. Avec la technologie numérique et l’évolution des besoins des clients, cette volatilité accrue est réelle pour de nombreuses entreprises.

 

Avant la pandémie, beaucoup n’ont peut-être pas prêté attention ou vu d’exemples de menaces à l’équilibre économique. Le chaos qui règne en raison de ces changements rapides et imprévus s’accumulera pour les années à venir.

 

Vivre dans le chaos signifie devoir être flexible et prêt à changer d’avis, à abandonner les croyances passées, et à les abandonner à plusieurs reprises. Ainsi, le mouvement et le changement font partie de l’ADN de chacun de nous – le garant de l’antifragilité.

 

Cependant, le sentiment d’incertitude est aussi vieux que le monde. La situation actuelle n’est guère plus compliquée que pendant la peste ou lesGuerresMondiales.

 

La façon dont nous percevons le monde comme étant plus incertain et ambigu dépend en grande partie de notre capacité à faire face à sa volatilité et à sa complexité.

 

Comment vivre dans l’incertitude

Les entrepreneurs et les spécialistes doivent composer avec les changements dans le monde comme si c’était normal: les mouvements = la vie.

« Quand la vie vous donne des citrons, faites-en de la limonade » peut sembler un conseil du capitaine, mais de nouvelles conditions signifient de nouvelles opportunités. Elles valent la peine d’être utilisées, surtout si les options précédentes ne sont plus disponibles.

 

Il est important de se rappeler que chaque nouveau jour = un nouveau vous (new day = new me). Cela signifie que vous ne devez pas reporter le développement à « l’année prochaine » ou à« lundi ». Débuter est toujours difficile, il vaut donc la peine de prendre l’habitude de se développer et de faire des erreurs. Ainsi, vous n’avez pas à recommencer du début à chaque fois.

 

Dans un monde post-coronavirus, la capacité de travailler à distance aide les entreprises à survivre: cela signifie qu’il vaut la peine de maîtriser un métier ou des outils numériques dans la profession ou l’entreprise actuelle qui vous permettent d’en profiter.

 

Les projets parlent mieux que les mots. Aujourd’hui, il vaut la peine de collecter un portfolio non seulement à partir de projets provenant votre travail, mais également de projets en lienavec vos animaux de compagnie ou vos loisirs si vous y mettez à profit vos compétences professionnelles.

Ne quittez pas votre travail pour apprendre. Il est plus facile de rejoindre une nouvelle activité lorsqu’elle se termine. Un nouvel emploi est toujours stressant, même s’il est associé à la joie d’appliquer les connaissances acquises avec succès.

 

Lors de la détermination du parcours d’apprentissage, il est préférable de choisir des compétences qui seront applicables dans différents scénarios du futur – universelles, méta-tâches. Elles seront utiles à la fois dans une situation de crise, lorsqu’il est important de ne pas s’accrocher à une paille, mais également pour avancer seul durant les moments tranquilles – ce qui est précieux, c’est ce que vous pouvez appliquer vos compétences, et pas seulement les connaitre.

 

VUCADPrime: relever les défis du mondeVUCAD

Pour interagir efficacement dans l’environnementVUCAD, il est important de développer des compétences appropriées. Les compétences managériales qui distinguent les dirigeants de VUCAD sont décrites par Bob Johansen dans Leaders Shaping the Future: Ten New Qualities for an Uncertain World . L’auteur – un scientifique de l’Institute for the Future – dit que les dirigeants de la nouvelle génération se distinguent par :            ision (vision), Understanding (compréhension), larity (clarté), gility (agilité, vitesse) Diversity (divergence)- le modèle VUCADPrime.

 

La vision contrebalance la volatilité

En période mouvementée, façonner la vision de l’entreprise pour l’avenir est plus important qu’en temps normal. Cela aidera à résister aux turbulences, aux crises ou à la concurrence. Il est également important que les employés comprennent vers où l’entreprise se dirigeet pourquoi.

 

Comprendre contrebalance l’incertitude

Pour identifier de nouvelles opportunités, le leader doit dépasser les limites de ses compétences. Il est important d’être flexible et de communiquer avec des employés de différents niveaux. Et ici, les compétences générales jouent un rôle important, en particulier les compétences en communication et l’empathie.

 

La clarté contrebalance la complexité

Dans l’environnement VUCA, le chaos survient rapidement et brutalement. Il est nécessaire de déterminer rapidement sur quelles orientations stratégiques se concentrer pour sortir le plus rapidement possible de la crise.

 

L’agilité contrebalance l’ambiguïté

La vitesse fait référence à la capacité de communiquer efficacement, de prendre et d’exécuter des décisions rapidement.

Embaucher des dirigeants flexibles n’est pas suffisant pour qu’une entreprise survive dans le monde VUCAD. Il est important qu’ils créent une culture VUCAD axée sur l’innovation, le comportement adaptatif et la prise de risque réfléchie.

 

La divergence de point de vue contrebalance la diversité

Un aspect important de la résolution de problèmes innovants est l’idéation. L’idéation fait émerger diverses idées, dont une combinaison peut être utilisée pour résoudre un problème donné. Il permet à votre équipe de tirer parti de leur diversité pour explorer de multiples solutions, et surtout de réaliser qu’il n’y a généralement pas de « solution unique » à un problème donné: les activités leur permettent de changer de point de vue, d’éviter les hypothèses inutiles pour trouver des solutions multiples, imaginatives, intuitives, ainsi que de bon sens.

 

Comme vous pouvez le constater, des compétences générales élargiesjouent un rôle important dans le monde VUCAD. L’importance des compétences générales a été prouvée par de nombreuses études. Par exemple, 92% des répondants LinkedIn ontplacé à un niveau égall’importance des compétences générales et des compétences techniques.

 

Le rôle de la curiosité dans le développement des compétences générales versun environnement VUCAD

Le mot « curiosité » vient du latin « cura » – « soin, attention ». Cela signifie une pensée innovante et se manifeste comme étant l’étudede quelque chose de nouveau. La curiosité est une force motrice non seulement dans le développement humain, mais aussi dans la science, la langue et l’industrie.

La curiosité aide à accélérer l’exploration, à être ouvert à de nouvelles expériences, à résoudre des problèmes de manière créative, à renforcer la résilience à l’incertitude, à collaborer et à apprendre. Tout cela permet de développer les compétences générales de base –l’empathie, l’adaptabilité face à diverses situation ou personnalité, la sensibilité interculturelle et la pensée logique.

 

Examinonsquelques exemples spécifiques de raisons pour lesquelles une entreprise a intérêt à cultiver la curiosité de ses équipes.

 

Génération d’idées

La curiosité aide les employés à s’engager davantage, à générer de nouvelles idées et à les partager avec les autres, selon une enquête menée par l’école de commerce INSEAD et SurveyMonkey. 73% des personnes interrogées qui sont motivéesau travail ont admis qu’elles « échangent davantage » et « génèrent de nouvelles idées pour leurs organisations ».

 

État d’esprit de croissance

La curiosité est caractéristique d’un état d’esprit de croissance, tel que la transformation d’échecs en opportunités d’apprentissage et la sélection d’activités qui améliorent les compétences actuelles et en développent des nouvelles.

Les entreprises qui adhèrent à une mentalité de croissance et créent un environnement propice aux échecs en bénéficieront.

 

Les entreprises ayant une culture d’apprentissage saine sont 92% plus susceptibles de développer de nouveaux produits et processus, sont 52% plus productives et 17% plus rentables que celles qui n’en ont pas.  

 

Cela signifie que les professionnels de différentes disciplines qui développent un état d’esprit de croissance sont mieux à même de s’adapter à l’environnement VUCAD. En particulier, à la consolidation de l’industrie, aux chocs technologiques, réglementaires et géopolitiques ainsi qu’à l’évolution des préférences des consommateurs.

 

La curiosité est désormais la nouvelle ruée vers l’or. Lorsqu’elles recherchent des employés, les entreprises s’attendent à des employés ouverts aux nouvelles connaissances provenantde différents domaines – du directeur des ventes à l’analyste de données.

 

Il y a une pénurie d’employés dotés de créativité,d’adaptabilité de compétences en communication.

 

Mais tout n’est pas simple, même dans les entreprises où il y a de tels employés. Selon une enquête de l’INSEAD et de SurveyMonkey, 83% des cadres séniors estiment que la curiosité est encouragée « très fortement » ou « bonne » dans leur entreprise, alors que seulement 52% des salariés sont d’accord.

 

Environ la moitié (49%) des cadres supérieurs affirment que la curiosité est récompensée par des augmentations de salaire, mais 81% des employés ont déclaré que la curiosité n’affectait pas de manière significative leurs revenus.

C’est un gros problème pour les entreprises: si les employés ne voient pas la valeur de la curiosité, ils sont moins susceptibles d’utiliser de nouvelles informations dans leur travail.