La sécurité psychologique au Travail : un secret oublié de la performance organisationnelle ?

par - Alan Caugant, CEO SUPERHUMAIN™

La sécurité psychologique au travail est le fondement, la base, l’ingrédient par excellence pour créer des organisations prospères, innovantes, apprenantes, mais surtout résilientes. Il existe plusieurs initiatives que les Neuroleaders peuvent cultiver pour aider leurs équipes à s’exprimer, partager librement leurs idées, leurs interrogations, leurs craintes. Avec, à la clé, un réel impact sur les performances de l’entreprise.

1. La sécurité psychologique et le rôle essentiel du développement du leadership

Avez-vous déjà travaillé dans une équipe avec une sécurité psychologique quasi inexistante ? Ou au sein d’un environnement de travail psychologiquement sûr ?

Il est probable que vous puissiez répondre à ces questions sans même connaître la définition complète de ce concept.

Nous avons collaboré avec certains de nos clients au sein de ces deux contextes, et les différences de performances sont frappantes. Nous avons fait partie d’équipes qui se sont rapidement constituées, qui se sont mises d’accord sur une compréhension commune des prochaines étapes (même s’il a fallu des conversations difficiles pour parvenir à un accord), qui ont atteint les objectifs fixés sans problème, puis qui se sont dissoutes et sont passées à d’autres projets. Tout aussi marquants sont les souvenirs d’équipes où la communication n’était pas fluide, où la confiance entre les membres de l’équipe était faible, où la transparence faisait défaut, où les gens hésitaient à partager leurs idées et leurs opinions, et où les équipes ont donc eu du mal à respecter les résultats attendus et les délais fixés.

Il est important de noter que travailler dans un environnement psychologiquement sûr ne signifie pas que l’on soit toujours d’accord les uns avec les autres pour être gentil et éviter confrontations et tensions – les conflits surviennent inévitablement sur le lieu de travail. Mais la sécurité psychologique permet aux salariés dont les avis divergent de parler franchement de ce qui les dérange. Elle favorise la volonté d’engager une confrontation productive, afin d’apprendre de différents points de vue.

La sécurité psychologique ne consiste pas non plus à abaisser le niveau d’exigence et de performance : il y a toujours des normes élevées à satisfaire et des délais précis à respecter. Car sécurité psychologique et niveau de performance sont deux dimensions distinctes, tout aussi importantes, qui affectent les équipes et la performance organisationnelle dans un monde interdépendant complexe. Il en va de même pour le partage et la mise en valeur d’un objectif commun qui a du sens.
Au sein de cette phase cachée de cet iceberg, réside un pillier important : la sécurité psychologique, définie par Amy Edmondson, professeur de leadership et de management à l’Harvard Business School et auteur de « The Fearless Organization : Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth » : la sécurité psychologique est définie comme la croyance partagée par les membres d’une équipe, que l’équipe peut prendre des risques au niveau interpersonnel en toute sécurité. La sécurité psychologique peut être reflétée à travers vos réponses aux questions suivantes :
• « Puis-je m’exprimer ? » ;
• « Serai-je puni ou ridiculisé pour avoir partagé mon opinion ou commis une erreur ? » ;
• « Puis être moi-même au travail ? » .

Si vous répondez « non » à une ou plusieurs de ces questions, il y a de fortes chances que la sécurité psychologique soit insuffisante au sein de votre organisation. Si vous répondez « oui » à toutes ces questions, pouvez-vous en dire de même pour tous les membres de votre organisation ?

Les adaptations au cours de l’évolution expliquent pourquoi la sécurité psychologique est à la fois fragile et indispensable au succès dans les environnements incertains et interdépendants. Le cerveau analyse la provocation d’un chef, la concurrence d’un collègue ou le mépris d’un subordonné comme une menace mortelle. L’amygdale, son signal d’alarme, déclenche une réponse combat-fuite, détournant ses fonctions supérieures. Ce circuit — « agis d’abord, réfléchis ensuite » — bloque la mise en perspective et le raisonnement analytique (lire aussi la chronique : « Mauvais réflexes, automatismes… Comment se détacher de 3 biais mentaux qui sapent vos décisions »). En fait, nous perdons la tête, au moment même où nous en avons le plus besoin. Si cette réponse combat-fuite peut nous sauver la vie en cas de danger mortel, elle handicape la pensée stratégique nécessaire dans le monde du travail actuel.

Quand l’environnement de travail est stimulant sans être menaçant, les équipes peuvent rester durablement en mode élargissement-construction. Le niveau d’ocytocine augmente dans le cerveau, suscitant la confiance et les comportements qui la favorisent. C’est un immense facteur de réussite des équipes, dans l’environnement hyper rapide et exigeant dans lequel nous évoluons, notre réussite repose sur la capacité à prendre des risques et à se montrer vulnérable face à ses collègues.

Lorsque je commence à travailler avec les dirigeants d’une organisation, je les entends répéter inlassablement qu’ils ont besoin d’une croissance organique : ils doivent proposer des idées nouvelles et faire progresser leurs activités. Et bien qu’ils souhaitent que leurs collaborateurs changent leur façon de penser, ce processus est souvent bloqué par un manque de sécurité psychologique. Dans beaucoup de secteurs traditionnellement « durs » et habitués à éviter les émotions (la finance ou la construction par exemple), on considère parfois la sécurité psychologique comme trop compliquée, trop « douce », ou on l’assimile à une espèce de « blabla psychologique ».

Il est important de comprendre que quand on ne se sent pas en sécurité, on gâche une grande part de son énergie à tenter de protéger son identité au travail. » Certaines personnes vont par exemple travailler en sachant que leur chef se mettra probablement en colère si elles se trompent, ou en doutant de la manière dont l’idée qu’elles ont proposée sera reçue. Dans ce cas, on arrive en sachant déjà que l’on risque de se trouver dans une situation susceptible de déclencher une émotion négative intense. Il faudra de plus ne rien laisser paraître et gaspiller beaucoup d’énergie pour masquer cette émotion. Si cela se répète tous les jours, il ne reste plus d’énergie pour être inventif ou productif. C’est la raison pour laquelle la sécurité psychologique est si importante.

Dans ces cas, les cadres dirigeants qui veulent vraiment cultiver la sécurité psychologique seraient bien avisés de s’inspirer de l’une des maximes écossaises souvent citées de George Washington, « Many a mickle makes a muckle » (c’est-à-dire petit à petit l’oiseau fait son nid), qui trouve un écho dans les recherches récentes sur la résilience, l’engagement indiquant qu’à force de patience et de persévérance on finit par atteindre son but. Il en est de même, lorsque les cadres dirigeants s’efforcent d’accroître la sécurité psychologique avec constance et persévérance, des changements transformationnels importants au niveau de l’organisation peuvent être identifiés : une hausse du niveau d’engagement, un accroissement de la motivation pour régler les problèmes difficiles, davantage d’opportunités d’apprentissage et de développement, et une meilleure performance.

Au sein d’une équipe, il est clair que l’organisation a un rôle à jouer et que la direction est chargée de mettre en place les conditions nécessaires. Mais attention : vous pouvez créer l’environnent le plus sûr à vos yeux sans que tout le monde s’y sente en sécurité psychologique.

Donc en plus de l’organisation et de ses dirigeants, chaque collaborateur doit veiller à ce que son équipe comprenne ce dont elle a besoin pour se sentir en sécurité psychologique.

Alors, maintenant, vous vous demander sûrement comment accroître la sécurité psychologique au sein de votre propre équipe ?

2. Neuroleadership SUPERHUMAIN : Une solution qui accroît la sécurité psychologique au travail

Les cadres dirigeants peuvent renforcer la sécurité psychologique en créant l’environnement, l’état d’esprit et les comportements appropriés au sein de leurs équipes. D’après notre expérience, ceux qui y parviennent le mieux agissent comme des catalyseurs, en donnant aux autres membres de l’équipe – notamment ceux qui n’ont pas d’autorité formelle – les moyens de contribuer à la sécurité psychologique en donnant l’exemple et en renforçant les comportements qu’ils attendent du reste de l’équipe.
Il faut tout d’abord se poser les questions suivantes :

• « De quoi ai-je besoin pour me sentir en sécurité psychologique ? » ;
• « Comment puis-je aider l’organisation à me donner ce dont j’ai besoin ? » et ;
• « Comment exprimer mon insécurité de façon à obtenir de l’aide ? »

Oui, il est temps le lancer ces conversations, certes inconfortables mais très révélatrices. Nous conseillons aux managers de se réunir avec leur équipe et de demander à chaque collaborateur de faire part de ses réflexions pour apporter un soutien mutuel. Vous pouvez trouver cela effrayant ? Oui. Mais cela permet de libérer la créativité, car les gens ne consacrent plus toute leur énergie à protéger leur identité et à réprimer leurs idées par crainte d’une agression psychologique.

En outre, la création d’un climat de bienveillance et de respect peut porter ses fruits notamment en période de changement. Nos recherches à l’Institut SUPERHUMAIN auprès de nos clients, démontrent qu’apprendre nécessite d’agir, d’accepter de se tromper et de bénéficier d’un maximum de feedbacks pour progresser.

La sécurité participative facilite aussi l’apprentissage collectif en ouvrant la communication, les feedbacks et l’expression des préférences de chacun. Cela permet d’avoir une représentation commune des tâches à effectuer et facilite ainsi la coordination.

Les comportements de protection inhibent l’apprentissage et la performance, car dans un climat d’insécurité, il devient préférable de se protéger plutôt que de s’améliorer, car cela est trop coûteux en cas d’échec.

L’apprentissage est un processus itératif continu qui alterne des phases d’action, de réflexion et d’ajustement.

La sécurité psychologique va faciliter le déroulement de ces 3 phases d’apprentissage :
• Phase d’action : oser agir et se tromper, prendre plus d’initiatives, tester des manières différentes de fonctionner.
• Phase de réflexion : oser proposer de nouvelles idées, oser poser des questions ou émettre des doutes et des critiques, oser demander des retours et en donner, oser exprimer ses besoins et préférences, oser exprimer les difficultés et erreurs.
• Phase d’ajustement : oser tirer des enseignements et admettre les erreurs pour faire différemment.

3. Neuroleadership SUPERHUMAIN : Les ingrédients clés du succès

Au cours de notre programme de développement de Neuroleadership, nous démontrons que le processus d’apprentissage et son résultat dépend de la manière dont le dirigeant l’implémente et le rend systématique et concret au sein de l’équipe.

Le succès dans un monde VUCA nécessite que les dirigeants interagissent de manière proactive et fréquente avec leurs collaborateurs, quel que soit leur échelon dans l’entreprise. Ils doivent créer un climat propice à la prise de parole, pour que les informations cruciales soient partagées à tous les niveaux. Pour cela, au sein de SUPERHUMAIN, nous proposons trois étapes qui sont importantes dans ce processus d’apprentissage : définir un nouveau cadre, favoriser la prise de parole et répondre de manière productive.

La première étape consiste à définir un nouveau cadre de référence collectif dans l’entreprise, qui prône les discussions ouvertes et le droit à l’erreur. Il faut que les collaborateurs soient sur la même longueur d’onde, avec des objectifs communs et une appréciation partagée de ce qu’ils vivent et affrontent. Les dirigeants doivent modifier la culture d’entreprise, en fixant les attentes vis-à-vis de l’échec et de la façon dont il est accueilli et, enfin, en expliquant ce qui est en jeu, pourquoi c’est important et pour qui.

La deuxième étape propose d’inviter les collaborateurs à s’exprimer et à faire remonter les éventuelles défaillances observées, à évoquer leurs doutes sur certaines pratiques ou process… Pour montrer que l’invitation à s’exprimer est authentique, les leaders doivent faire montre de deux attitudes essentielles : adopter une posture d’humilité et s’engager à agir. Un état d’esprit ouvert, qui allie humilité et curiosité, la faculté de montrer qu’il y a toujours plus à apprendre, permettront de lever cette barrière fréquemment rencontrée dans le monde de l’entreprise.

La troisième étape est tout aussi cruciale. Il s’agit de la force de la preuve, de montrer que, au-delà de l’écoute, les prises de parole sont entendues et que des actions suivent. Parler n’est, en effet, que la première étape. C’est surtout la façon dont les dirigeants réagissent lorsque les salariés prennent la parole qui fait office de véritable test. La définition d’un nouveau cadre de référence et cette invitation à la participation renforcent la sécurité psychologique. Mais si un dirigeant répond avec colère ou dédain dès que quelqu’un s’avance pour parler d’un problème, la sécurité psychologique s’évaporera rapidement.

Comme évoqué la sécurité psychologique est le carburant de l’apprentissage en fournissant un climat facilitant. Cependant, avoir du carburant sans moteur ne permet pas de faire avancer la voiture de l’apprentissage.

Il est donc crucial de mettre en place ce moteur en structurant et systématisant le processus d’apprentissage :

• En planifiant des temps formels d’apprentissage collectif : avec débriefing, échanges et enseignements (retour sur des situations réussies ou échouées) par le biais de questions guidantes : « Qu’avons-nous appris ? Que pouvons-nous améliorer ? Que devons-nous changer ? Que pouvons-nous faire différemment ?»
• En allouant des temps de pratique, de simulation et d’entraînement : Les équipes les plus efficaces sont celles qui ont réalisé des entraînements et des simulations d’opération afin d’améliorer la coordination, anticiper les problèmes et réagir plus rapidement.

En résumé…

• Sur le plan des neurosciences, il est clair que la créativité et l’innovation ne sont pas possibles sans sécurité psychologique. Les dirigeants doivent donc en toute logique s’y intéresser et la placer en tête de leurs priorités.

• Les leaders doivent comprendre que la créativité et l’innovation peuvent être entravées par un fort instinct de protection de l’identité lié à un sentiment d’insécurité (le même que celui qui s’exprime en cas de danger physique).

• Permettre à vos collaborateurs de partager et d’exprimer ce dont ils ont besoin pour se sentir en sécurité est indispensable pour pouvoir déterminer avec précision comment mettre en place un environnement qui favorise la créativité et l’innovation.

• Les dirigeants doivent créer un environnement où chacun comprend et adopte les mêmes valeurs et les mêmes règles d’écoute, de partage et de respect.

Passer d’un environnement de travail où les gens dissimulent leurs erreurs pour se protéger à un environnement psychologiquement sûr, où les prises de parole sont encouragées et accueillies avec bienveillance, est un chemin long et difficile. Mais c’est à ce prix que les entreprises favorisant un Etat d’esprit et une Culture SUPERHUMAIN pourront continuer à apprendre et à innover dans le monde d’aujourd’hui, et plus encore dans celui de demain.

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