La conduite du changement: Les Neuroleaders et l’incertitude

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La conduite du changement: Les Neuroleaders et l’incertitude

par - Alan Caugant, CEO SUPERHUMAIN™

L’incertitude a un effet négatif sur les performances et la santé mentale des employés. Elle déclenche une réponse défensive du cerveau qui interfère avec la pensée rationnelle, la collaboration et la résolution des problèmes. En comprenant les besoins psychologiques fondamentaux des employés, les dirigeants peuvent concentrer leurs efforts sur les stratégies qui auront le plus grand impact sur l’engagement et les performances.

Lorsque l’épidémie de COVID-19 a éclaté il y a un an, nous avons soudainement été confrontés à des niveaux d’incertitude si élevés que la plupart d’entre nous n’avaient rien connu d’équivalent au cours de nos vies. Nous nous sommes tous posé de nombreuses questions : qu’est-ce que cela signifie pour moi ? Ma famille est-elle en sécurité ? Comment vais-je travailler maintenant ? Mon emploi me met-il en danger ? Combien de temps la pandémie va-t-elle durer ?

La conduite du changement : Leçons de leadership en matière de changement

Malheureusement et à notre grande surprise, la vie est devenue encore plus chaotique depuis. Ce qui semblait être un revers passager devant prendre fin après quelques mois de confinement a pris de l’ampleur et a provoqué une agitation sociale croissante ainsi que des préoccupations concernant l’économie, les élections et la démocratie.

La recherche confirme que 2020 a été une période de changement sans précédent pour les employés, tant sur le plan professionnel que sur le plan personnel. Au début de la crise, 64 % des employés déclaraient que la productivité de l’entreprise avait été affectée, 60 % étaient stressés et inquiets, et seulement 49 % estimaient que les entreprises se souciaient de leur bien-être.

Alors que le recul initial de la productivité se résorbe, le bien-être des employés diminue. Au fil des mois, alors que l’avenir reste incertain, la lassitude s’est installée. Devoir gérer plusieurs priorités en même temps nous submerge sur le plan cognitif : notre perception, facultés cognitives et comportements en sont altérés. Il en résulte que de nombreuses personnes ont adopté une conduite irrationnelle et irresponsable (p. ex. le boycott du masque au travail, l’organisation de fêtes en dépit des consignes…). Ces comportements sont le produit de la frustration, de la peur et de la défiance ainsi qu’un effort pour reprendre le contrôle.

Pourquoi la fatigue due au stress provoque-t-elle de l’irrationalité ?

Les restrictions imposées pour freiner la propagation du virus, bien qu’absolument nécessaires, ont malheureusement donné aux gens l’impression que leurs besoins fondamentaux étaient menacés. Nous suivons davantage nos émotions que notre raison, contrairement à ce que l’on pourrait croire. Nous avons notamment des besoins psychologiques fondamentaux qui doivent être satisfaits pour que nous puissions nous sentir en sécurité. Il s’agit du besoin d’appartenance sociale (intégration), du besoin de comprendre ce qui se passe autour de nous (certitude) et du besoin d’éprouver un sentiment de contrôle sur notre vie et nos décisions (autonomie).

La pandémie a ébranlé notre sentiment de certitude comme jamais auparavant et a mondialement déclenché des mesures menaçant nos besoins essentiels.

Les êtres humains ont besoin d’informations pour donner un sens au monde qui les entoure. En effet, le cerveau humain est une machine à fabriquer du sens : il évalue et réévalue les données, détecte des tendances et crée du sens afin d’ajuster et de calibrer notre comportement, nos émotions et nos actions. L’accès à l’information est donc vital pour notre sentiment de sécurité.

Malheureusement, l’insuffisance de données perturbe ce processus. Dépasser l’incertitude, évaluer les risques et les probabilités et prévoir les résultats demande une énorme énergie cognitive. Lorsqu’il y existe des lacunes en matière d’information, le cerveau les comble avec des suppositions.

Dès l’instant où ces histoires sans fondement nous semblent simples et faciles, qu’elles soient exactes ou non, nous nous sentons à l’aise, car notre conflit interne a été résolu. Lorsque l’incertitude semble surmontée, notre cerveau nous récompense en libérant de la dopamine. Cela nous poussera à adopter la même conclusion la prochaine fois que nous nous trouverons dans une situation similaire. Cette expérience positive nous encourage à répéter le même processus à chaque fois que nous sommes confrontés à de l’incertitude. Nous cherchons à transformer les sentiments négatifs en sentiments positifs, à transformer l’incertain en certain ou plutôt en familier.

Car bien sûr, l’avenir n’est jamais vraiment certain. Nous oublions que l’incertitude fait partie intégrante de la vie. Ce que nous avons tendance à considérer comme une certitude n’est souvent que de la familiarité, qui, elle, favorise la prévisibilité. La familiarité et la prévisibilité sont réconfortantes et nous nous en satisfaisons.

Comment l’incertitude liée à la crise sanitaire perturbe-t-elle le travail ?

Les crises possèdent généralement les caractéristiques suivantes : elles sont considérables, imprévisibles et pleines d’incertitudes. Cela oblige les entreprises et les individus à s’adapter et à apporter des solutions au fur et à mesure. En l’absence de données suffisantes pour prédire l’avenir, nous nous sentons déracinés, désorientés. Concilier les mesures à court et à long terme devient alors difficile.

Dans le cas du coronavirus, l’absence de certitudes quant à la fin de la crise sanitaire a compromis nos prévisions à court et à long terme. Nous ne savons pas quand nous pourrons de nouveau vivre « normalement », car cela dépend de facteurs indépendants de notre volonté, tels que la disponibilité des vaccins et la santé de l’économie. En l’absence d’un plan d’action clair et alors que les échéances changent continuellement en raison d’un manque de conformité, nous nous sentons tous pris au piège.

L’incertitude liée la crise déforme notre perception à bien des égards. La présence d’autant d’inconnues est facteur de stress. Ce dernier nuit à nos facultés cognitives et, par conséquent, modifie nos comportements. Nous entrons alors dans un cercle vicieux : Plus il y a d’aspects inconnus, plus nous sommes stressés, et plus nous devenons réactifs et instinctifs. Cette spirale infernale perturbe à son tour notre capacité à faire ce dont nous avons le plus besoin : penser de manière rationnelle et délibérée afin de traiter les informations et de prévoir les résultats à long terme.

Si l’incertitude perturbe autant le cerveau, c’est parce qu’elle est à la fois cognitivement éprouvante et subjectivement considérée comme désagréable. Le cerveau a une préférence pour la certitude. Pour lui, le besoin de certitude est aussi important que les besoins en nourriture, en contacts sociaux et en sexualité.

Le rôle le plus important du cerveau est de nous maintenir en vie. Pour accomplir cette tâche, il surveille l’environnement, en évaluant les entrées sensorielles et en déterminant si les stimuli qu’il rencontre constituent une menace pour la survie. Puisqu’il vaut mieux surestimer un danger que de le sous-estimer, la partie du cerveau chargée de détecter les menaces privilégie la prudence. Par conséquent, le cerveau considère tout ce qui est nouveau ou ambigu comme intrinsèquement problématique et considère l’incertitude comme une source de malaise.

Ces mécanismes sont difficiles à gérer, car ils nous obligent à concilier des émotions et des états contradictoires : « Je veux me sentir en sécurité, mais je ne veux pas être limité ». « J’ai peur, mais je me sens aussi énervé et fatigué ».

La bonne nouvelle, c’est qu’en tant qu’humains, nous évoluons, nous nous adaptons et apprenons de l’adversité. En temps de crise, nous pouvons gérer notre besoin de certitude en trouvant de la clarté là où nous le pouvons.

La conduite du changement : comment le Neuroleader SUPERHUMAIN™ soutient les employés

Tout d’abord, les entreprises doivent comprendre que le stress lié à l’incertitude affecte non seulement les employés, mais aussi les dirigeants. Personne n’est immunisé contre l’incertitude chronique.

Le stress de l’incertitude, combiné au fait que le pouvoir hiérarchique a tendance à empêcher la prise de perspective, signifie qu’en temps de crise, les dirigeants risquent d’avoir plus de difficultés à faire preuve d’empathie et à prendre en compte le point de vue des employés. C’est pourquoi une approche traditionnelle de la crise qui consiste à demander aux dirigeants de donner une impression de force et de courage et à masquer les signes de faiblesse est mal pensée et ne sert qu’à créer de la distance entre eux et leurs collaborateurs.

L’une des caractéristiques d’un leader SUPERHUMAIN™ est la compassion. Sans elle, les dirigeants forts ne sont pas à la hauteur et expriment même par inadvertance du mépris à l’égard des employés en difficultés et de ceux que le stress rend moins performants. Il est essentiel que les dirigeants évitent de tomber dans ce piège, surtout à une époque où nous avons tous un besoin accru de liens sociaux.

Les dirigeants doivent aussi s’efforcer de faire preuve de vulnérabilité. Personne ne peut prédire le futur. C’est pourquoi, en cette période d’incertitude, les dirigeants doivent d’être capable de dire : « Je ne connais pas la solution, mais nous allons la trouver ensemble ».

Notre étude de recherche récente nous a permis de constater qu’en temps de crise, les employés ont besoin que leurs managers et leaders :

• Soient transparent quant aux décisions prises et aux raisons qui les motivent.
• Expliquent clairement en quoi les managers peuvent aider les employés.
• Donnent l’exemple en adoptant des comportements productifs et non destructeurs.

Nos programmes de leadership axés sur les neurosciences permettent aux dirigeants d’apprendre à aider les employés à rester en bonne santé et productifs en période d’incertitude, et ce grâce à quelques stratégies pragmatiques fondées sur la recherche sur le cerveau. Par exemple :

1. Soyez à l’aise avec le fait de vous sentir mal à l’aise.

Tout d’abord, les leaders peuvent aider les employés à changer leur état d’esprit et leur apprendre à voir les crises comme des occasions d’apprendre, de grandir et de s’adapter. Changer ainsi de mentalité permet aux employés de se sentir à la hauteur et de relever les défis qui se présentent.

En changeant le regard qu’ils portent sur la crise, les employés apprennent à voir l’ambiguïté et l’incertitude comme des opportunités de développer des compétences qu’ils n’auraient pas acquises autrement. La recherche sur le cerveau montre qu’un tel changement de regard renforce la résilience, c’est-à-dire la capacité de résister, de s’adapter et d’apprendre de l’adversité et permet de se prémunir contre l’adversité.

2. Privilégiez la clarté à la certitude.

Les dirigeants peuvent aider les employés à apaiser leurs peurs face aux changements en compensant la diminution de la certitude, dans la mesure du possible, et en se concentrant sur les questions auxquelles ils peuvent répondre.

Les neuroleaders doivent s’efforcer de trouver des moyens d’accroître le sentiment de certitude des employés. En simplifiant les options, en définissant des délais et en s’appuyant sur des principes de base, ils favorisent la structure, l’ordre et la prévisibilité. Les employés en ont besoin pour retrouver un sentiment de contrôle.

3. Soyez essentiel, pas exhaustif.

Enfin, lorsque le stress, l’anxiété et la fatigue augmentent, créant un risque de surmenage, les dirigeants peuvent se concentrer sur l’essentiel au lieu d’essayer de tout contrôler.

Ils doivent renoncer au besoin d’avoir toutes les réponses. Lorsque des situations nouvelles se présentent, ce qui est inévitable, se concentrer sur l’essentiel élimine les distractions, réduisant ainsi la charge pesant sur les fonctions cognitives.

La bonne nouvelle est que la recherche montre que la panique et la paralysie ne sont pas des réactions inévitables en cas de crise. En comprenant les besoins psychologiques fondamentaux des employés (le besoin d’appartenance, le besoin de savoir et le besoin de s’exprimer), les leaders peuvent concentrer leurs efforts sur les stratégies qui auront le plus grand impact sur l’engagement et les performances. Lorsque les choses se gâtent, les individus et les entreprises peuvent s’adapter, et même accomplir des tâches qui auraient pu sembler impossibles en temps normal.

Le paysage économique a changé et les environnements de travail se sont complexifiés. De nouvelles avancées dans différents domaines scientifiques nous aident à mieux comprendre le fonctionnement de notre cerveau et de notre corps ainsi que l’impact incroyable qu’ils ont sur notre façon de vivre.

Si certaines personnes sont des leaders naturels, nous pouvons tous développer notre potentiel de leader en veillant à avoir un cerveau et un corps en bonne santé. Adopter une vision globale de la santé (et rendre les soins disponibles et abordables) est crucial, car chez SUPERHUMɅIN™, nous formons les neuroleaders du futur. Oser parler de la santé du cerveau est la première étape pour devenir un être humain plus sain et un leader SUPERHUMɅIN™.